POOGI czyli z angielskiego “Process of Ongoing Improvement” to proces ciągłego doskonalenia, o którym dziś na świecie mówi się, że jest to konieczność. Został on tak naprawdę po raz pierwszy usystematyzowany i opisany w 1984 roku przez Dr. Eliyahu Goldratt’a w książce „The Goal” (Cel). Wprowadzając tzw. Teorię Ograniczeń (Ang. Theory of Constraints), Goldratt przedstawił na praktycznym przykładzie na czym polegają oraz jak zastosować pięć etapów ciągłego doskonalenia:

• 1. Identify – Zidentyfikuj wąskie gardło / ograniczenie w organizacji. Ustalenie najsłabszego ogniwa w łańcuchu pozwoli podjąć kroki aby je wzmocnić, tak aby wzmocnić siłę całego łańcucha czyli organizacji
• 2. Exploit – Wyciągnąć maksimum z wąskiego gardła tak aby nawet minuta zasobu, który jest wąskim gardłem, nie była zmarnowana. Na tym etapie świetne wyniki daje wykorzystanie różnych narzędzi LEAN na wąskim gardle.
• 3. Subordinate – Podporządkuj wszystko inne pod wąskie gardło. Nikt i nic nie może przeszkadzać zasobu będącego wąskim gardłem w pracy na maksymalnych obrotach.
• 4. Elevate – Podnieść moce zasobu będącego wąskim gardłem, ale dopiero gdy wykonasz kroki drugi i trzeci, wykorzystując maksymalnie obecne możliwości systemu.
• 5. Go back – Wróć do początku, czyli zastanów się czy wąskie gardło nie uległo przesunięciu. Gdy tak się stało zacznij od początku, ale uważaj na inercję.

Dlaczego ciągłe doskonalenie jest tak ważne? Dlaczego wiele firm w Polsce nie zdaje sobie sprawy jakie to ważne? Skąd się wzięło pojęcie ciągłego doskonalenie jak ogromne ma to poparcie w literaturze?
W polskiej historii była już kiedyś myśl tzw. przodowników pracy. Filmy bardzo eksponowały ile przodownik wybudował domów, ile cegieł ułożył itd. Było to chwalebne, ale niewątpliwie był to również chwyt głównie propagandowy. W skutek w Polskim społeczeństwie nie został wparty system ciągłego doskonalenia. Z drugiej strony zmuszeni w czasach gospodarki centralnie planowanej do nieustannego omijania prawa, zostali nauczeni bezcennej kreatywności. Dobre wykorzystanie tej siły pozwoliłoby zrobić więcej dla POLSKI niż jakikolwiek inwestor czy jakikolwiek rząd.

Najważniejszym celem Toyota Production System i odchudzonej produkcji jest eliminowanie marnotrawstwa, czyli wszystko to co podnosi koszty produkcji bez wnoszenia do niej użytecznego wkładu. TPS wyznacza 7 strat:

• nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,
• zbędny ruch – nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,
• oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,
• zbędny transport -; przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie,
• zapasy – zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,
• wady – dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,
• nadmierna obróbka -; wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

Optymalne zarządzanie produkcją to temat fundamentalny dla prawidłowego funkcjonowania każdej firmy. Firma chcąc poprawić planowanie produkcji kupuje często bardzo drogie rozwiązania i robi olbrzymią ilość niekoniecznie potrzebnej dokumentacji. Nie jest tajemnicą, że w wielu polskich firmach proces planowania produkcji odbywa się w sposób najdelikatniej rzecz ujmując nieoptymalny. Wskazują na to długie okresy realizacji zamówień, olbrzymia ilość produkcji w toku (całe sterty widoczne na obszarze produkcji), a także niski współczynnik zamówień dostarczonych na czas. Objawy te dowodzą, że zarządzamy w sposób tradycyjny.

Jest to jeden z kluczowych narzędzi LEAN. W sposób pośredni jest to czynnik, który często decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy. W obecnym czasach, gdy w Polskich realiach rotacja pracowników osiąga swoje maksimum, o podtrzymaniu dobrych wyników firmy decydują 2 czynniki. Umiejętność zatrzymania pracowników oraz co ważniejsze umiejętność szybkiego osiągnięcia wysokiej wydajności przez nowych pracowników. Dzięki Visual Management organizacja jest bardziej elastyczna i może szybciej dostosować się do otoczenia. Dodatkowo cała funkcja kontrolna – kontrola jakości, procedur, monitorowania wykonywania obowiązków przez kierowników – jest to dużo łatwiejsze jeżeli firma ma jasno zwizualizowane najlepsze praktyki robienia pewnych czynności.
W najważniejszych obszarach firmy VISUAL MANAGEMENT ma zastosowanie i daje wymierne wyniki. Idąc według ciągu logistycznego:

SMED z angielskiego “Single Minute Exchange of Die”. Oznacza to wykonywanie przezbrojeń poniżej 10 minut. Pozostaje pytaniem jest co to jest przezbrojenie? Przezbrojenia to każdy proces, który dotyczy przestawiania maszyny, urządzenia, zespołu ludzkiego i nie daje żadnej wartości dodanej (produkcji). Można dodatkowo wyróżnić przezbrojenie wewnętrzne (gdy maszyna nie pracuje) i zewnętrzne (gdy maszyna pracuje). Nas najbardziej interesuje przezbrojenie wewnętrzne czyli czas od wytworzenia ostatniej dobrej sztuki przed przezbrojeniem do wytworzenia pierwszej dobrej sztuki po przezbrojeniu.

Należy sobie uzmysłowić jak szeroki zakres czynności wchodzi w zakres pojęcia przezbrojenie. Nie ma znaczenia czy jest to przygotowanie pędzla malarskiego na budowie, mycie po poprzednim malowaniu i przygotowanie do kolejnego malowania, czy są to wysoko zaawansowane maszyny, które trzeba całe poprzestawiać, umyć, wyczyścić stary surowiec i zamontować nowy oraz przeprowadzić całą fazę próbną aż dojdziemy do produktu optymalnego.

VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości czyli z angielskiego “Value Stream Mapping” to narzędzie, które wprowadziło LEAN jako swój sposób graficznego przedstawienia zarówno procesu dodawania wartości jak i przepływu informacji. Mapowanie procesów było stosowane wcześniej, ale sposób w jaki podchodzi do tego LEAN jest unikalny.
VSM stawia w pierwszej kolejności nacisk przede wszystkim ma dodawanie wartości i odpowiada na takie pytania jak: Gdzie dodajemy wartość? Ile czasu na to poświęcamy? Jakie są przerwy między etapami dodawania wartości? Obnaża to wszystkie te punkty gdzie jest niepotrzebne marnotrawstwo, magazynowanie, oczekiwanie i przerwy nie wymagane technologicznie.
Warto w tym miejscu wspomnieć o wskaźniku, który został wprowadzony przez twórców TPS System Produkcyjny Toyoty (Ang. Toyota Production System), gdzie ocenia się czas dodania wartości do całego czasu przejścia danego produktu. Wzorcowy poziom tego wskaźnika zależy od specyfiki branży, choć najlepsza na świecie Toyota (pod względem LEAN) ma ten wskaźnik na poziomie ok. 10%. W niektórych usługach wzorcowy wskaźnik może być nawet bliski 90% (np. McDonald’s). Dzisiaj niestety w większości organizacji wskaźnik ten oscyluje między ułamek procenta a 1%.

Drugą kluczowa funkcja VSM jest zarządzanie informacją, tak by nie była podwajana i niepotrzebnie gromadzona oraz aby trafiała do właściwej osoby/komórki organizacyjnej. Większość firm tworząc po raz pierwszy mapy VSM dochodzi do wniosku, że nie wie gdzie jest początek a gdzie koniec. Stworzona Mapa wygląda jak Spaghetti – wszystko jest bardzo pomieszane.

Dopiero poprzez bardzo ściśle zorientowane i celowe działania ciągłego doskonalenia możliwe jest doprowadzenie do sytuacji, w której schemat ten, przyjmuje w miarę przejrzystą i prostą formę, co pozwala ograniczyć czas produkcji, ograniczyć zamrożoną gotówkę w postaci produkcji w toku i osiągnąć większy ład.

Lean management – jest to jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, która skupiona jest na tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, tak aby można je było wykorzystywać w najlepszy sposób. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. Nie ma dosłownego tłumaczenia z języka angielskiego na polski tego zwrotu co powoduje, że literatura fachowa używa oryginalnego zwrotu, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby: ,,zarządzanie wyszczuplające“.
Pochodzenie zwrotu lean management związane jest z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS lub lean manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyota, Kaiichiro Toyota i Taiichi Ohno.

CCPM bazuje się na zdroworozsądkowej analizie procesu zarządzania projektami. Z takiej analizy wypływają kluczowe wnioski.

Musimy zdać sobie sprawę, że czas wykonywania danej czynności, ma rozkład statystyczny. To znaczy że dana czynność może trwać kilka dni np. 7 dni i może trwać bardzo krótko np. 2 dni. Średnia czyli dominanta (najczęściej występujący czas) wynosi np. 4 dni. Zatem pytając osobę odpowiedzialną za daną czynność ile jej to zajmie czasu – oczekujemy, że poda ona czas w którym w przynajmniej w 90% się zmieści – czyli np. 7 dni.

W chwili rozpoczęcia realizacji danej czynności, przeważnie obserwujemy tak zwany syndrom studenta – osoba odpowiedzialna odkłada moment rozpoczęcia projektu ponieważ jak sądzi zostało jeszcze mnóstwo czasu. W ten sposób ucieka bezpowrotnie czas przeznaczony na bezpieczeństwo zrealizowania danej czynności na czas. Później gdy już termin zakończenia się zbliża, gdy zdarza się coś nieprzewidzianego (Murphy) projekt nie jest dostarczany na czas. Jest to główny powód, dla którego projekty nie są realizowane na czas bo tracony jest bufor bezpieczeństwa, który po zmarnowaniu jest praktycznie nie do odzyskania.