Jest to jeden z kluczowych narzędzi LEAN. W sposób pośredni jest to czynnik, który często decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy. W obecnym czasach, gdy w Polskich realiach rotacja pracowników osiąga swoje maksimum, o podtrzymaniu dobrych wyników firmy decydują 2 czynniki. Umiejętność zatrzymania pracowników oraz co ważniejsze umiejętność szybkiego osiągnięcia wysokiej wydajności przez nowych pracowników. Dzięki Visual Management organizacja jest bardziej elastyczna i może szybciej dostosować się do otoczenia. Dodatkowo cała funkcja kontrolna – kontrola jakości, procedur, monitorowania wykonywania obowiązków przez kierowników – jest to dużo łatwiejsze jeżeli firma ma jasno zwizualizowane najlepsze praktyki robienia pewnych czynności.
W najważniejszych obszarach firmy VISUAL MANAGEMENT ma zastosowanie i daje wymierne wyniki. Idąc według ciągu logistycznego:

SMED z angielskiego “Single Minute Exchange of Die”. Oznacza to wykonywanie przezbrojeń poniżej 10 minut. Pozostaje pytaniem jest co to jest przezbrojenie? Przezbrojenia to każdy proces, który dotyczy przestawiania maszyny, urządzenia, zespołu ludzkiego i nie daje żadnej wartości dodanej (produkcji). Można dodatkowo wyróżnić przezbrojenie wewnętrzne (gdy maszyna nie pracuje) i zewnętrzne (gdy maszyna pracuje). Nas najbardziej interesuje przezbrojenie wewnętrzne czyli czas od wytworzenia ostatniej dobrej sztuki przed przezbrojeniem do wytworzenia pierwszej dobrej sztuki po przezbrojeniu.

Należy sobie uzmysłowić jak szeroki zakres czynności wchodzi w zakres pojęcia przezbrojenie. Nie ma znaczenia czy jest to przygotowanie pędzla malarskiego na budowie, mycie po poprzednim malowaniu i przygotowanie do kolejnego malowania, czy są to wysoko zaawansowane maszyny, które trzeba całe poprzestawiać, umyć, wyczyścić stary surowiec i zamontować nowy oraz przeprowadzić całą fazę próbną aż dojdziemy do produktu optymalnego.

VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości czyli z angielskiego “Value Stream Mapping” to narzędzie, które wprowadziło LEAN jako swój sposób graficznego przedstawienia zarówno procesu dodawania wartości jak i przepływu informacji. Mapowanie procesów było stosowane wcześniej, ale sposób w jaki podchodzi do tego LEAN jest unikalny.
VSM stawia w pierwszej kolejności nacisk przede wszystkim ma dodawanie wartości i odpowiada na takie pytania jak: Gdzie dodajemy wartość? Ile czasu na to poświęcamy? Jakie są przerwy między etapami dodawania wartości? Obnaża to wszystkie te punkty gdzie jest niepotrzebne marnotrawstwo, magazynowanie, oczekiwanie i przerwy nie wymagane technologicznie.
Warto w tym miejscu wspomnieć o wskaźniku, który został wprowadzony przez twórców TPS System Produkcyjny Toyoty (Ang. Toyota Production System), gdzie ocenia się czas dodania wartości do całego czasu przejścia danego produktu. Wzorcowy poziom tego wskaźnika zależy od specyfiki branży, choć najlepsza na świecie Toyota (pod względem LEAN) ma ten wskaźnik na poziomie ok. 10%. W niektórych usługach wzorcowy wskaźnik może być nawet bliski 90% (np. McDonald’s). Dzisiaj niestety w większości organizacji wskaźnik ten oscyluje między ułamek procenta a 1%.

Drugą kluczowa funkcja VSM jest zarządzanie informacją, tak by nie była podwajana i niepotrzebnie gromadzona oraz aby trafiała do właściwej osoby/komórki organizacyjnej. Większość firm tworząc po raz pierwszy mapy VSM dochodzi do wniosku, że nie wie gdzie jest początek a gdzie koniec. Stworzona Mapa wygląda jak Spaghetti – wszystko jest bardzo pomieszane.

Dopiero poprzez bardzo ściśle zorientowane i celowe działania ciągłego doskonalenia możliwe jest doprowadzenie do sytuacji, w której schemat ten, przyjmuje w miarę przejrzystą i prostą formę, co pozwala ograniczyć czas produkcji, ograniczyć zamrożoną gotówkę w postaci produkcji w toku i osiągnąć większy ład.

Lean management – jest to jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, która skupiona jest na tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, tak aby można je było wykorzystywać w najlepszy sposób. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. Nie ma dosłownego tłumaczenia z języka angielskiego na polski tego zwrotu co powoduje, że literatura fachowa używa oryginalnego zwrotu, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby: ,,zarządzanie wyszczuplające“.
Pochodzenie zwrotu lean management związane jest z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS lub lean manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyota, Kaiichiro Toyota i Taiichi Ohno.