• 1. Identify - Zidentyfikuj wąskie gardło / ograniczenie w organizacji. Ustalenie najsłabszego ogniwa w łańcuchu pozwoli podjąć kroki aby je wzmocnić, tak aby wzmocnić siłę całego łańcucha czyli organizacji
• 2. Exploit - Wyciągnąć maksimum z wąskiego gardła tak aby nawet minuta zasobu, który jest wąskim gardłem, nie była zmarnowana. Na tym etapie świetne wyniki daje wykorzystanie różnych narzędzi LEAN na wąskim gardle.
• 3. Subordinate - Podporządkuj wszystko inne pod wąskie gardło. Nikt i nic nie może przeszkadzać zasobu będącego wąskim gardłem w pracy na maksymalnych obrotach.
• 4. Elevate - Podnieść moce zasobu będącego wąskim gardłem, ale dopiero gdy wykonasz kroki drugi i trzeci, wykorzystując maksymalnie obecne możliwości systemu.
• 5. Go back - Wróć do początku, czyli zastanów się czy wąskie gardło nie uległo przesunięciu. Gdy tak się stało zacznij od początku, ale uważaj na inercję.

Te pięć etapów jest doskonałym kierunkowskazem w rozwoju i funkcjonowaniu firmy. Dzięki nim, można rozsądnie zorganizować produkcję, sprzedaż, marketing, projektowanie. Teoria Ograniczeń, dzięki temu, że jest najbardziej holistycznym podejściem, stanowi najlepszy kompas do zarządzania wszelkimi zmianami w organizacji także przy wykorzystanie innych narzędzi ciągłego doskonalenia takich jak LEAN, SIX SIGMA.

Zobacz podobne wpisy:

• No Related Post

Kluczem jest wpojenie Polakom czegoś co Japończycy nazywają Kai Zen (ciągłe doskonalenie). W kulturze Japońskiej jest to tak mocno zakorzenione, że niemal oczywiste. Ciągłe doskonalenie jest to fundament i podstawa TPS (Ang. Toyota Production System), czyli tego co uczyniło z Toyoty największy koncern motoryzacyjny na świecie i pozwoliło osiągnąć tak gigantyczny sukces. Z kolei największy Guru Zarządzania Steven Covey w swoim bestsellerze pod tytułem „7 zwyczajów wysoko skutecznych ludzi” (Ang. The Seven Habits of Highly Effective People) dowodzi, że najważniejszy zwyczaj – ten siódmy to nieustannie „Ostrzyć piłę” (Ang. Sharpen the saw).

To nam daje jedną ideę – ciągłe doskonalenie zarówno osobiste jak i w firmie jest kluczowym czynnikiem który może zagwarantować, że zarówno osoba czy też firma mogą stale być na najwyższym możliwym poziomie.

Masaki Imai mówi „Zróbmy to lepiej, poprawmy, udoskonalmy, nawet jeśli nie jest zepsute, bo jeśli tego nie zrobimy nie będziemy mogli konkurować z tymi, którzy to zrobią”. Dzisiaj może nasza firma jest w dobrym miejscu, dzisiaj jesteśmy najlepsi, ale jutro pojawi się konkurent który będzie miał tak ogromną przewagę, że na przestrzeni miesięcy możemy przestać się liczyć. To dzisiaj trzeba szukać możliwości oszczędności i rozwoju bo jutro może być za późno. Trzeba mieć świadomość że w każdej branży, w każdym systemie może pojawić się konkurencja, A jeśli nie konkurencja to są też inne zagrożenia: strajk, bankructwo presje społeczne, oczekiwania udziałowców. Dlatego tak ważny jest wzrost rentowności, szukanie oszczędności, czyli ciągłe doskonalenie.

W Polsce jest wiele firm, które już wiedzą że się trzeba doskonalić, ale jest też wiele korporacji, które dzisiaj są najlepsze na rynku, mają świetne wyniki i nie czują potrzeby ciągłego doskonalenia nie zdając sobie jednak sprawy, że jutro może być inaczej. Firma jako całość powinna mieć dział który zajmuje się tylko i wyłącznie ciągłym doskonaleniem, w praktyce w większości korporacji ok. 1% pracowników przeznacza się na ten cel. W większości małych i średnich firm wystarczy jedna osoba, która wygeneruje rewelacyjne wyniki przez motywowanie i pomoc innym w ciągłym poprawianiu swojej wydajności.

Jeżeli w ten sposób funkcjonowałaby każda firma w Polsce mielibyśmy najbardziej konkurencyjną gospodarkę na całym świecie. Zauważmy jak gigantyczną przewagę wypracowali japończycy. Będąc krajem nieustannie nękanym kataklizmami naturalnymi, będąc krajem z bardzo ograniczonymi naturalnymi zasobami, mając tak wysokie koszty pracy – na rynku światowym brylują i są dziś uznawani za 2/2 potęgę gospodarczą świata. Polska przy niesamowicie niskich kosztach pracy, przy tak dobrym położeniu geograficznym, pomiędzy dwoma rynkami wschodnim i zachodnim ma rewelacyjne możliwości funkcjonowania.

Człowiek jako osoba nie może stać w miejscu, powinien ciągle się doskonalić, rozwijać swoją pasję, pracę, umiejętności, rodzinę – jednym słowem systematycznie zbierać kapitał przez całe życie. Zbiorowy wysiłek ogółu społeczeństwa pozwoliłby osiągnąć duży dwucyfrowy wzrost gospodarczy i stać się tygrysem Europy.

Zobacz podobne wpisy:

• Typy marnotrawstwa
• VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości
• Czym jest LEAN?

• nadprodukcja - produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,
• zbędny ruch - nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,
• oczekiwanie - długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,
• zbędny transport -; przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie,
• zapasy - zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,
• wady - dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,
• nadmierna obróbka -; wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

Zobacz podobne wpisy:

• Kai Zen czyli ciągłe doskonalenie
• VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości
• Czym jest LEAN?

JIT z angielskiego “Just In Time” to narzędzie wprowadzone w ramach ruchu LEAN THINKING jest zdecydowanym krokiem do przodu. Wzorowa fabryka powinna pracować wg czasu taktu (Ang. Takt Time), tzn. tak, że każda czynność lub etap produkcji dla jednej sztuki wyrobu zajmuje dokładnie tyle czasu ile wynosi czas taktu. Dodatkowo wzorcowa fabryka powinna pracować z minimalnym poziomem WIP produkcji w tok wg koncepcji OPF (Ang. One Piece Flow), tzn. tak, że po upływie czasu taktu element nad którym się pracuje jest przekazywany do kolejnego etapu – gdzie natychmiast wykonywane są kolejne czynności produkcyjne. Wdrożenie JIT daje świetne wyniki, ale niestety jest przy tym dość czasochłonne i nie uwzględnia ryzyka zdarzeń nieprzewidywalnych (Prawo Murphy’ego).

DBR (Ang. Drum Buffer Rope), czyli „Werbel Buffor Lina” to rozwiązanie, które uwzględnia czynnik nieprzewidywalności. DBR został wprowadzony przez Dr. Eliyahu M. Goldratt – twórcę Teorii Ograniczeń (TOC) w książce „Cel” (Ang. The Goal).

Tradycyjne Planowanie Produkcji, JIT a DBR
Książka „Wyścig” (Ang. The Race) tego samego autora podaje doskonały przykład odnoszący się do produkcji. Przyjmiemy, że nasz ciąg produkcyjny składa się z pięciu maszyn, z których każda jest etapem do wytworzenia gotowego produktu. Moce produkcyjne poszczególnych maszyn są różne. Przyjmijmy następującą przenośnię:

• Każda z maszyn to żołnierz
• Cała grupa maszyn do oddział żołnierzy
• Celem żołnierzy jest przejść pewną drogę jak najszybciej
• Odległość między pierwszym żołnierzem a ostatnim to czas produkcji
• Przestrzeń między żołnierzami to produkcja w toku.

Powszechny paradygmat mówi: produkujmy, maszyny muszą chodzić, wydajności musi być maksymalna. Praca aż wrze. W przykładzie wszyscy żołnierze idą najszybciej jak potrafią. Można by rzec – rzec rewelacja. Czyżby? Żołnierze (maszyny) nie są równe - jeden żołnierz idzie wolniej inny szybciej. Bardzo szybko okazuje się że pierwszy najwolniejszy żołnierz zostaje daleko z tyłu, gdy najszybszy jest już na końcu trasy zaplanowanej na dany dzień. Powstaje więc bardzo duża produkcja w toku (przestrzeń między pierwszym a ostatnim żołnierzem) oraz wydłuża się wykładniczo czas dostawy (odległość od pierwszego do ostatniego żołnierza).

LEAN zaproponował inne rozwiązanie – JIT (Ang. Just In Time). Wracając się do przykładu z żołnierzami, LEAN zakłada połączenie wszystkich żołnierzy linami, nakazując żeby każdy szedł jeden tuż za drugim w stałej, jak najmniejszej odległości. Odnosząc to do naszego przykładu w przypadku JIT czas produkcji jest ściśle określony (krótka i stała odległość od pierwszego do ostatniego żołnierza) a WIP (Ang. Work In Process) czyli produkcja w toku jest ograniczona do minimum (mała przestrzeń między żołnierzami). Co się jednak dzieje w sytuacji gdy zdarza się coś nieprzewidywalnego? W praktyce może się zdarzyć, że żołnierzowi upadnie broń, lub rozwiążą się buty (awaria jednej maszyny) i cały szereg musi się zatrzymać by ten jeden żołnierz mógł podnieść broń/zawiązać buty. Takie zatrzymanie całego szeregu nie jest bezpowrotnie straconym czasem chodu (straconym czasem produkcji) dla całego szeregu, w tym dla najwolniejszego żołnierza. Ta konsekwencja prawa Murphy’ego ma bardzo poważne skutki ekonomiczne bo ma bezpośredni wpływ na wynik firmy.
Metodyka DBR uwzględnia czynnik ryzyka i mówi że należy przywiązać pierwszego żołnierza do najwolniejszego (np. czwartego żołnierza) oraz ustalić, że nie wolno im zmieniać kolejności chodu. Lina winna mieć taką długość, aby zmieścił się między nimi drugi i trzeci żołnierz oraz aby była pewna przestrzeń rezerwowa przed czwartym żołnierzem. W ten sposób chronimy nasze wąskie gardło, czyli swoje największe ograniczenie. Jeżeli naszemu pierwszemu żołnierzowi upadnie broń to on staje by ją podnieść, ale najwolniejszy może przez jakiś czasu iść zanim dogoni trzeciego (buffor). W tym czasie jest wielce prawdopodobne, że pierwszy żołnierz ruszy ponownie. Jako, że każdy z pierwszej trójki jest szybszy od czwartego żołnierza, dość szybko nadrobią stracony czas. W ten sposób nawet sytuacji nieprzewidywalnego wypadku, o ile nie dotyczy on najwolniejszego żołnierza, oraz o ile nie trwa dłużej niż bufor, nie ma żadnego negatywnego wpływu na wynik firmy. Oczywiście przepustowość możemy stracić w momencie kiedy broń upuści najwolniejszy żołnierz i dlatego cały akcent trzeba skupić na jego przepustowości, żeby miał najłatwiej. Pamiętajmy, że sukces firmy nie zależy od jednego wydziału tylko od wszystkich, w tym przede wszystkim najwolniejszego.

DBR jest najbardziej globalnym podejściem w zarządzaniu produkcją bo uwzględnia czynniki nieprzewidywalne, maszyny się psują, są przerwy w produkcji, może zabraknąć pracowników, ale w każdym przypadku jesteśmy na to przygotowani bo mamy pewien zapas, trzeba przy tym podkreślić, że robimy go zawsze tam gdzie jest niezbędny. Ta jedna rzecz wdrożona w jednej fabryce pozwala skrócić czas produkcji ograniczyć produkcję w toku, upłynnić dużą część kapitału zamrożonego w postaci produkcji w toku i zwiększyć terminowość zamówień.

Zobacz podobne wpisy:

• Visual Managment czyli Pełna Wizualizacja
• SMED - szybkie przezbrojenia
• VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości
• Czym jest LEAN?

• Magazyn: Pola odstawcze do wyładunku materiałów/towarów/opakowań, Oznakowanie palet i miejsc paletowych, Oznaczenie poszczególnych części magazynu wysokiego składowania, Pola odstawcze do załadunku, Wydzielona przestrzeń na odpady/zużyte surowce/śmieci/puste palety.
• Logistyka wewnętrzna: Pola/półki przy stanowiskach produkcyjnych na surowce/materiały/opakowania, Pola odstawcze na produkty gotowe, Pola odstawcze na odpady/śmieci/puste palety, Zoptymalizowane trasy poruszania się po produkcji przez magazynierów.
• Produkcja: Wizualizacja kto na danym obszarze pracuje, Ubrania charakteryzujące poszczególne działy/stanowiska, Obrysowane miejsce/półka dla każdego narzędzia/przyrządu, Wizualizowane wszystkie kluczowe czynności na danym stanowisku, Ułatwione liczenie liczby wykonanych sztuk, Wizualizowane czynności serwisowych, Wizualizacja wydajności stanowiska/zmiany/działu.
  Andon – sygnalizacja świetlna/dźwiękowa przy maszynach – gdy pojawia się problem na produkcji wszyscy powinni o tym wiedzieć, by w pełni się zmobilizować do usunięcia awarii.
• Cała firma: Wizualizacja procedur BHP/higienicznych/kontroli jakości/dobrych praktyk, Wizualizacja misji/celów firmy, Wizualizacja efektów sprzedawców/fabryki/firmy.

Kluczowe efekty osiągamy dzięki następującym czynnikom:

• Każdą czynność powtarzalną, którą udało się udoskonalić i podzielić na etapy wizualizować i opisać za pomoc procedur, tak by każda nowozatrudniona osoba mogła od samego początku wzorować się na najlepszych praktykach.
• Wszędzie gdzie to możliwe wizualizujemy wyniki po to by stworzyć poczucie wewnętrznej konkurencji np. między zmianami o to która zmiana osiągnie najwyższą wydajność i najlepsze wyniki.

VISUAL MANAGEMENT pozwala więc wyeksponować w firmach te rzeczy, które każda firma posiada, czyli dobre procedury. To jeden z największych majątków każdej firmy. Przy otwieraniu nowej fabryki Visual Management, będąc niewielkim kosztem spowoduje największe korzyści. Przez szybkie opracowanie i zwizualizowanie dobrych procedur możliwe jest wielokrotnie szybsze doprowadzenie fabryki do pełnych mocy produkcyjnych.

Zobacz podobne wpisy:

• DBR - Optymalne zarządzanie produkcją
• SMED - szybkie przezbrojenia
• VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości
• Czym jest LEAN?

Należy sobie uzmysłowić jak szeroki zakres czynności wchodzi w zakres pojęcia przezbrojenie. Nie ma znaczenia czy jest to przygotowanie pędzla malarskiego na budowie, mycie po poprzednim malowaniu i przygotowanie do kolejnego malowania, czy są to wysoko zaawansowane maszyny, które trzeba całe poprzestawiać, umyć, wyczyścić stary surowiec i zamontować nowy oraz przeprowadzić całą fazę próbną aż dojdziemy do produktu optymalnego.

W wielu firmach jest to niedoceniane, mówimy tu o dziesiątkach godzin które poświęca się na przezbrojenia. Dlatego w ramach ciągłego doskonalenia LEAN wprowadził coś co zostało nazwane “Single Minute Exchange of Die” czyli SMED. Idea SMED polega na tym żeby zmieścić się z przezbrojeniem w czasie do 10 minut. Nie w każdej maszynie jest to możliwe, ale w praktyce w 90% firm można wielokrotnie skrócić czas przezbrojeń.

Jaki wpływ mają szybkie przezbrojenia (SMED) na firmę?
Obecny paradygmat mówi produkować efektywnie, czyli jak najwięcej na dzień, na miesiąc, na rok. W konsekwencji produkujemy w olbrzymich partiach żeby ograniczyć do minimum liczbę czasochłonnych przezbrojeń. Produkując w dużych partiach zamrażamy pieniądze w magazynie, a jak wiadomo koszt kapitału jest już kosztem dość wymiernym. Należy podkreślić, iż powoduje to gigantyczne zaburzenia w firmie zarówno w obrocie gotówkowym (Cash-flow), jak i w objętości magazynu (który musi gdzieś stać), jak i w mocach produkcyjnych. W tej ostatniej kategorii musi mieć na uwadze, że każde przezbrojenie to bezpowrotnie utracony czas produkcyjny.

Jeżeli przyjąć że możliwe jest radykalne skrócenie czasu przezbrojeń, możliwe jest osiągnięcie szeregu korzyści:

• Krótsze terminy dostaw – Skrócenie czasu przezbrojeń pozwala zmniejszyć (skrócić) partie i tym samym możliwe jest skrócenie czas odpowiedzi na zapotrzebowanie rynkowe (czas dostawy do klienta). W konsekwencji możemy często zyskać kluczową przewagę konkurencyjną.
• Wzrost produkcji przy wykorzystaniu tego samego czasu, tych samych ludzi, tych samych maszyn. Należy pamiętać, że przy każdej dodatkowej produkcji nie ponosimy kosztów stałych bo one zostały już poniesione: maszyny budynek hala
  Przyjmując że w większości przypadków koszt materiałów wynosi 30%-40% ceny sprzedaży, to oznacza że po ograniczeniu przezbrojeń na każdej dodatkowej sztuce produktu wyprodukowanego dzięki temu dodatkowy przepływ gotówki (liczony jako cena sprzedaży – koszt zakupu) jest olbrzymi. Nasz zysk rośnie w konsekwencji o przynajmniej 60% ceny sprzedaży dodatkowej produkcji (pod warunkiem, że mamy zbyt). Jest to dźwignia która może spowodować niezwykły wzrost rentowności firmy.
• Ograniczenie magazynu. Krótsze serie wymagają mniejszych powierzchni. Zatem jeżeli mamy mniejszy magazyn osiągamy podwójną korzyść – mniej pieniędzy zamrażamy w magazynie oraz mniej pieniędzy inwestujemy w budynek.
• Środki na inwestycje. Wdrożenie SMED (i innych narzędzi LEAN) pozwala uwolnić istotne zasoby gotówki, które możemy przeznaczyć na rozwój, inwestycje, marketing a nawet na zakup konkurencji. Wykup konkurencji z pieniędzy wygenerowanych z ograniczenia magazynu jest jednym z kluczowych posunięć opisywanych w książce „LEAN THINKING” (Odchudzanie Firm) autorstwa James P. Womack i Daniel T. Jones.

Skala potencjału korzyści płynących z szybkich przezbrojeń jest olbrzymia. Warto o tym pamiętać gdy się bagatelizuje temat przezbrojeń. Narzędzia typu SMED pozwalają radykalnie skracać czas przezbrojeń i jest to znaczący wkład LEAN w proces ciągłego doskonalenia produkcji.

Kluczowe wskazówki szybkich przezbrojeń (SMED)?
Oto parę praktycznych wskazówek jak usprawnić przezbrojenia w firmie:

• Pamiętajmy że przezbrojenie często jest niedokładnie zorganizowane. Czas przezbrojenia technologicznie rzeczywiście wymaga np. godziny, ale z tej godziny jest przezbrojenie wewnętrzne i zewnętrzne. Przezbrojenie zewnętrzny może być zrobiony w trakcie produkcji, np.: przyniesienie danego narzędzia i odniesienie starego może być zrobione po pierwsze gdy stara produkcja jeszcze idzie, po drugie kiedy nowa już ruszyła, nie ma wiec potrzeby żeby robić to w ramach czasu przezbrojenia wewnętrznego.
• Przezbrojenia nie musi robić operator maszyny samodzielnie, może to być zespół który będzie wspierał przezbrojenia na poszczególnych maszynach, żeby dodatkowo skrócić czas przezbrojenia wewnętrznego.
• Niedopuszczalne jest zrobienie przerwy obiadowej/papierosowej w czasie przezbrojenia – Przezbrojenia są rzeczą świętą. Czas na przerwy jest gdy maszyna pracuje.
• Przezbrojenia bardzo często mogą być robione w nocy, skoro firma pracuje w systemie zmianowym można tak zaplanować przezbrojenia aby ich spora część przypadała w nocy, i na tej najmniej efektywnej zmianie ograniczyć liczbę osób pracujących.
• Każda firma musi znaleźć swoje rozwiązania na przezbrojenia, pamiętając, żeby były one rozsądne i trwały jak najkrócej.
  Przezbrojenia to olbrzymi potencjał dla wielu firm. Dają one duże możliwości poprawy zarówno w postaci uwolnienia gotówki jak i zwiększenia przewagi konkurencyjnej.

Zobacz podobne wpisy:

• DBR - Optymalne zarządzanie produkcją
• Visual Managment czyli Pełna Wizualizacja
• VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości
• Czym jest LEAN?

Drugą kluczowa funkcja VSM jest zarządzanie informacją, tak by nie była podwajana i niepotrzebnie gromadzona oraz aby trafiała do właściwej osoby/komórki organizacyjnej. Większość firm tworząc po raz pierwszy mapy VSM dochodzi do wniosku, że nie wie gdzie jest początek a gdzie koniec. Stworzona Mapa wygląda jak Spaghetti – wszystko jest bardzo pomieszane.

Dopiero poprzez bardzo ściśle zorientowane i celowe działania ciągłego doskonalenia możliwe jest doprowadzenie do sytuacji, w której schemat ten, przyjmuje w miarę przejrzystą i prostą formę, co pozwala ograniczyć czas produkcji, ograniczyć zamrożoną gotówkę w postaci produkcji w toku i osiągnąć większy ład.

Zobacz podobne wpisy:

• Czym jest LEAN?
• Kai Zen czyli ciągłe doskonalenie
• Typy marnotrawstwa
• DBR - Optymalne zarządzanie produkcją
• Visual Managment czyli Pełna Wizualizacja

Koncepcja Lean w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Aby odrzucić niepotrzebne czynności, które nie przynoszą wartości dodanej produkcji uzywa się właśnie narzędzi Lean.

Historia Lean - Nazwa Lean management po raz pierwszy została użyta i wymyślona przez naukowców z Massachussets Institute of Technology w Bostonie: James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos. W 1991 roku opublikowali znaną prace „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat), w której to porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i obdarzyli go mianem Lean Manufacturing. Według autorów odchudzona produkcja: „daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej - mniej ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca- przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą”. Stąd też pochodzenia lean należy poszukiwać w Toyocie.

Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył flow production, czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek płynnej produkcji. Ford stanął jednak przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony co do jednego koloru ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku. Kilka lat później Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

Zobacz podobne wpisy:

• VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości
• Kai Zen czyli ciągłe doskonalenie
• Typy marnotrawstwa
• DBR - Optymalne zarządzanie produkcją
• Visual Managment czyli Pełna Wizualizacja

Musimy zdać sobie sprawę, że czas wykonywania danej czynności, ma rozkład statystyczny. To znaczy że dana czynność może trwać kilka dni np. 7 dni i może trwać bardzo krótko np. 2 dni. Średnia czyli dominanta (najczęściej występujący czas) wynosi np. 4 dni. Zatem pytając osobę odpowiedzialną za daną czynność ile jej to zajmie czasu - oczekujemy, że poda ona czas w którym w przynajmniej w 90% się zmieści - czyli np. 7 dni.

W chwili rozpoczęcia realizacji danej czynności, przeważnie obserwujemy tak zwany syndrom studenta - osoba odpowiedzialna odkłada moment rozpoczęcia projektu ponieważ jak sądzi zostało jeszcze mnóstwo czasu. W ten sposób ucieka bezpowrotnie czas przeznaczony na bezpieczeństwo zrealizowania danej czynności na czas. Później gdy już termin zakończenia się zbliża, gdy zdarza się coś nieprzewidzianego (Murphy) projekt nie jest dostarczany na czas. Jest to główny powód, dla którego projekty nie są realizowane na czas bo tracony jest bufor bezpieczeństwa, który po zmarnowaniu jest praktycznie nie do odzyskania.

Dodatkowo ma tu miejsce zastosowanie prawa Parkinsona. Osoba odpowiedzialna za daną czynność ma często skłonność do zbędnej perfekcji i udoskonala swoje zadanie w nieskończoność - efekt jest taki, że wypełnia co do ostatniej minuty czas przeznaczony na daną czynność.

W tym miejscu dochodzimy do wniosku, że w tradycyjnym modelu zarządzania projektami czynności rzadko zostaną wykonane przed czasem a nawet czasami będą wykonane po czasie gdyż zawsze może zdarzyć się coś nieprzewidywalnego.

Biorąc pod uwagę statystyczny (choć nie symetryczny) rozkład czasów wykonania danej czynności - zdarzy się czasami, że określone zadanie zostanie wykonane znacząco przed czasem np. w 2 dni. Niestety w tradycyjnym modelu zarządzania projektem w większości przypadków czas ten jest całkowicie marnowany.

Dla poprawnego wykonania danego projektu musimy kierować się założeniem, że jeśli mamy do wykonania daną czynność musimy ją zrobić jak najszybciej potrafimy, jednym ciągiem. Pracownik ma krótszy czas na wykonanie projektu, ale jednocześnie ma pewność, że nie zostanie ukarany, jeżeli nie wyrobi się na czas.

Wniosek nasuwa sie jeden - jeśli będziemy realizować nasze projekty za pomocą narzędzi CCPM pozwoli nam odnieść bardzo dobre rezultaty - projekty będą realizowane szybciej, po mniejszych kosztach a co ważne na czas. Narzędzie tego typu znajdują zastosowanie w środowiskach projektowych różnego typu w tym tak nietypowych jak: Organizacja Euro 2012, Reorganizacja Wydziału Komunikacji w Urzędzie Miasta, każde Ministerstwo, gdzie każda inicjatywa ustawodawcza to nowy projekt, Międzynarodowe Targi Poznańskie.

Zobacz podobne wpisy:

• No Related Post